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后疫情时代的平台经济

——专访IBM商业价值研究院全球高级研究总监安东尼·马歇尔

价值中国:您认为平台模式的主(zhu)要驱动力有(you)哪些? 

  Anthony:我认(ren)为在平台经济发展过程中(zhong)存(cun)在三种驱(qu)动力(li)。

  首先,最重要的驱动力是迅速融合的强大数字技术,它为经济的发展提供了前提。平台经济这一想法其实已经存在很长时间了,但仅在最近的十五年到二十年内,数字技术变得足够成熟,并且其成本和可得性有所降低,才使平台经济这一想法得以实现。

  第二,客户真的需要非常有说服力和深刻的丰富体验,无论是在消费者方面还是在B2B方面。因为B2B的领导者实际上只是在商业环境中运作的消费者。人们对非常深入的体验有很高的期望,而单一组织往往不能提供完整的体验,他们必须与其他组织合作,有效地提供这些体验。做到这一点的方法是通过平台和生态系统。

  第三,我们已经看到了很多非常典型的成功案例,都在强化平台经济的实践。例如在中国,一些数字化巨头展现了如何构建平台、平台的作用等。数字企业有能力在一个产业生态的早期就建立平台,并且十分有创意,其他产业从中获悉了它们扩展以及升级平台的方式。因此,你开始看到在其他行业也出现了一些平台,其范围远远超出了数字行业。从市场营销、工业产品到运输和航运等行业都出现了一些主要的平台。很快就实现了这种从模拟通信到高度数字平台导向业务的巨大跳跃。并且,在这些平台经济的环境中还会有拓展客户规模的机会,比如平台型电商企业就证实了这一点。

 

价(jia)值中(zhong)国:根据您所发表的(de)IBM研究报告(gao),在一(yi)个(ge)生(sheng)态系统中(zhong)有四个(ge)不同的(de)角色群组。请问它们各(ge)自(zi)的(de)定位和功能是(shi)什么?

  Anthony:在(zai)我们(men)(men)早期的(de)(de)研(yan)究(jiu)中,我们(men)(men)谈(tan)到(dao)(dao)了生(sheng)(sheng)(sheng)态系统中的(de)(de)角(jiao)色,包括平(ping)台提(ti)供(gong)者(zhe)、平(ping)台参与者(zhe)等。在(zai)这份报告中,我们(men)(men)真正研(yan)究(jiu)了不同公司在(zai)哲学层面上对待生(sheng)(sheng)(sheng)态系统的(de)(de)方式。因此,正如你提(ti)到(dao)(dao)的(de)(de),我们(men)(men)调查了大约1500家公司,从中我们(men)(men)观(guan)察(cha)到(dao)(dao)了类似的(de)(de)特征,以及他们(men)(men)如何对待生(sheng)(sheng)(sheng)态系统的(de)(de)方式,由此,我们(men)(men)将这些公司划(hua)分为四个(ge)主要群组。

  第一组是生态系统创新者。生态系统创新者已经很好地定义和发展了生态系统战略。因此,他们在行业内外都开展合作。他们在生态系统内有意识且明确地进行创新,同时衡量创新的有效性。通常情况下,他们是高效且活跃的组织,我们调查的最高绩效的组织中的很大一部分就是生态系统创新者。

  第二组是生态系统追随者。生态系统追随者确实有某种围绕生态系统的战略。他们认识到了生态系统的重要性,但他们并没有像第一组那样制定和发展战略。通常情况下,他们仅在自己的行业内进行合作。他们有能力参与创新和衡量结果,但是不同于第一组,生态系统不一定是他们商业战略的核心。对生态系统创新者而言,生态系统是他们战略的核心,然而对于第二组,它可能仅是战略的一部分。

  第三组是生态系统实用者,他们主要关注自身,合作水平较低,但他们也在积极尝试新技术。他们认识到新技术是非常重要的,但是在如何与生态系统以及平台合作方面,其成熟度较低。

  第四组是生态系统观望者。同样,他们非常关注自身,合作水平较低。他们并不真正专注于新技术,也并不真正专注于寻找外部的增长方式。其战略重点更多的是提高内部效率,创新往往也是内部的。 

  我们还发现,区分这四个群体的重要因素有两个:不仅仅有战略,同时也有执行战略的能力。当然,当我们研究公司对生态系统的关注度以及公司如何对待生态系统时,其执行战略的能力也是一个重要的决定性因素。

 

价值中国:请问如(ru)何构建和(he)创新平台生态系(xi)统?对建立生态系(xi)统的(de)公司是(shi)否有(you)规(gui)模相关要求?

  Anthony:构建和创新平台生态系统可以概括(kuo)为六个步骤:

  首先,你需要有一个清晰的战略。你需要清楚平台的性质,例如:是要自己建立还是要参与别人的平台?它是行业内部的还是跨行业的?政府或监管机构讲如何参与,作政策性指导?你需要有一个具体的战略并且清楚原因。

  第二步,你需要清楚与哪些组织以及如何在你的生态系统或平台上进行合作。这一步要有衡量标准和治理规则,例如:如何确定将与谁合作?如何衡量结果?如何确定自身以及合作方的需求,才能使生态系统对他们有吸引力?

  第三步,你需要投资技术,来使生态系统成为可能。企业自身需要具备相当的技术成熟度,并且在生态系统中运作的每一方的技术成熟度都要达到一定水平,这样生态系统才能有效运行。如果技术成熟度参差不齐,企业间则无法形成有效的连接。因此,确保这一点是非常重要的。

  第四步是确保数据的可用性,即大数据管理。在一个生态系统或一个平台中,很多事情都是围绕着数据进行的。在许多组织中,尽管他们收集了大量的数据,但是由于技术落后,他们很难综合运用或从数据中获得战略洞察力。因此,数据以及分享数据的方式、管理去隐私数据的方式、收集去隐数据和使用数据的方式都是十分重要的。

  第五,在技术之外,你需要各种软件应用,来进行所有的工作流(数据流的)连接。这虽然看起来是一个细微的事情,但它却十分关键,否则整个系统将不能相互沟通。首先,在组织间进行沟通和协调之前,组织内部首先要实现跨功能的沟通连接。因此,“连接”非常重要。

  第六,这一过程从来没有终点。这些平台和生态系统的整体目标是鼓励动态创新,因此需要持续的创新。你要不断地寻找机会,不断地评估成功和失败、从失败中学习教训并将其运用到决策当中,不断与你的合作伙伴一起寻求新的机会。

  至于规模,我认为对于有效、成功地参与一个生态系统而言,公司规模并不重要。具有特定品质属性的较小型的组织进入一个生态系统,对生态系统中的其他成员来说也是非常有价值的。而且一个较小的组织也可以在一个生态系统中做的非常成功。

  我们所看到的(de)是,较大的(de)组(zu)织倾向于建(jian)(jian)立(li)平(ping)(ping)(ping)台(tai)。例如,在全球运(yun)输和船(chuan)舶(bo)方面,一家欧(ou)洲大的(de)航(hang)运(yun)公(gong)司,IBM助力(li)它建(jian)(jian)立(li)并拓展一个(ge)(ge)平(ping)(ping)(ping)台(tai)。一旦平(ping)(ping)(ping)台(tai)建(jian)(jian)立(li)起来,人们必须(xu)确(que)保其(qi)他组(zu)织、甚(shen)至是竞争对手,也有(you)(you)加入这(zhei)个(ge)(ge)平(ping)(ping)(ping)台(tai)的(de)意愿。因此平(ping)(ping)(ping)台(tai)必须(xu)非(fei)常有(you)(you)吸引(yin)力(li)而(er)且(qie)必须(xu)明确(que)平(ping)(ping)(ping)台(tai)参与者利益。例如,即使公(gong)司建(jian)(jian)立(li)了这(zhei)个(ge)(ge)平(ping)(ping)(ping)台(tai),但并也不是所有(you)(you)利益都归其(qi)所有(you)(you),其(qi)必须(xu)确(que)保每个(ge)(ge)合作(zuo)方都能(neng)从(cong)平(ping)(ping)(ping)台(tai)上(shang)获(huo)得利益和便(bian)利。

  通过研究,我们发现这不是一个零和博弈,而是一个正向迭加(迭代)的博弈。生态系统中的成员如果在生态系统中获得收益,同时他们就会做出贡献。但事实上,他们感觉从生态系统中得到的比他们投入的要多。这表明,在一个有效的生态系统中运作有一定的“网络效应”,如果大家都按角色行事并且遵循管理,每一方都会有更好的收获。

 

价(jia)值中国(guo):请您谈谈生态系(xi)统运营时的(de)主要挑(tiao)战有那(nei)些?

  Anthony:对于(yu)全球范围而言(yan),我将列(lie)举五个最大(da)的(de)挑战。

       首(shou)先,最(zui)大的(de)挑(tiao)战是(shi)部分合作伙伴(ban)的(de)合作意(yi)愿问题,无可避免地,当(dang)前(qian)的(de)新冠疫情降低了组织的(de)合作意(yi)愿。

        第二(er),生态系统的复杂性(complexity)。

        第三,政策性影响(xiang),例如反垄断。

        第四,难以达成(cheng)共识,例如(ru)谁来承担(dan)风险以及利益分(fen)配问(wen)题。

        第(di)五,组织(zhi)之(zhi)间文化的冲突,比如较小(xiao)的组织(zhi)形式较为(wei)自由,没有过多(duo)(duo)的等(deng)级制(zhi)度,然(ran)而大型组织(zhi)的等(deng)级制(zhi)度和结构要(yao)复(fu)杂得多(duo)(duo)。

  对于中国,调查显示有以下五个最大的挑战。我们调查了172位不同行业的中国高管,他们提到——

   第一(yi)个挑战(zhan)是生态(tai)系(xi)统的参(can)与者对生态(tai)系(xi)统如何推(tui)动创新缺乏了解(jie)。

        第二个(ge)是生态系统中不同参(can)与者之(zhi)间的信任度(du)低(di)。

        第三个是生态系统的复杂性,这一点与(yu)全球的情(qing)况类似。

        第(di)(di)四(si),疫情(qing)导致合(he)作意(yi)愿降低,这在(zai)全(quan)球范围是(shi)首要(yao)挑(tiao)战(zhan),但在(zai)中国它排(pai)在(zai)第(di)(di)四(si)位(wei)。

        第五是阻(zu)碍有效合作的(de)文(wen)(wen)化(hua)(hua),这里不是指组织间的(de)文(wen)(wen)化(hua)(hua)冲突问题,一(yi)些(xie)高管说他们自己的(de)文(wen)(wen)化(hua)(hua)存在一(yi)些(xie)问题,不允许他们在业(ye)务之外(wai)进(jin)行协作。

 

价值中国:请谈谈IBM的战(zhan)略转(zhuan)型(xing)的动(dong)因(yin)。这(zhei)一转(zhuan)型(xing)战(zhan)略是基于IBM以往的能(neng)力而(er)制定的,还是基于行(xing)业的宏观(guan)趋势分析而(er)做(zuo)出的决策(ce)?

  Anthony:一(yi)百(bai)多(duo)年(nian)来,IBM一(yi)直(zhi)是各(ge)项技术(shu)的(de)引领者,而不是专注于(yu)某一(yi)种技术(shu)。我认为,IBM百(bai)年(nian)来一(yi)直(zhi)在坚持(chi)借助(zhu)各(ge)种技术(shu)帮助(zhu)客户解决(jue)问题。

  很多管理者意识到,他们的组织需要加快转型。同时,科技发展的速度也日新月异。不断增加的企业需求暴露出其组织内部和外部运营及协作等实际问题,这其中很多都是零散的、功能性的问题,企业可能选择多个供应商、多种技术来解决不同的问题。然而,如果组织只与特定的技术供应商合作,那么他们将受到该供应商技术能力的限制,难以突破。混合云消除了这些障碍。混合云的好处,其实很像开源的好处。将混合云应用于企业,可以使不同职能之间自由开展通信,提高组织的业务灵活性和整体运营能力。

  我认为,IBM或其他任何人都无法告诉客户他们应该做什么以及应该如何做,但是可以通过提供连接来使客户轻松去做想做的事情。这就是IBM现在正在做的——帮助客户实现获得整合所有技术的能力,而不仅仅是专注于特定技术。

 

价值中国:如今,世界正进(jin)入(ru)一个数字(zi)化转型(xing)期。您认(ren)为这样的变化对后疫情时(shi)代(dai)的商业(ye)环(huan)境意味(wei)着什(shen)么?以及在(zai)这个时(shi)代(dai),平台经济发展的空间(jian)和(he)潜力有哪些?

  Anthony:关于技术,刚刚我们谈论了很多。技术十分重要,但是同时还有一些其他非常重要的事情。如果没有它们的存在,那么无论技术多么出色都不会成功。在这个问题上,我有五点想要分享。

  第一,技能和文化。数字技术提供了潜力,然而具有正确的技能和文化,才能使潜力得以实现。而且这些都是随着时间而发展的。在高度封闭、高度结构化的环境中发展业务和创新所需要的技能与在非常开放、动态的环境中获得成功所需的技能,完全不同。在生态系统中,我们必须一直与合作伙伴打交道,这样一来,所需的技能类型也会迅速变化。随着技术的发展,我们也需要新的技能。同时还需要一种文化来支持这些。如果你想拥有一个非常积极开放的组织,那就需要一种支持它的文化。因此,如果你要让领导者和经理对一切保持严格的控制,同时又企图尝试促进开放式创新和动态创新,那必然是行不通的。组织必须重新思考其文化。

  第二,适应能力或抗冲击能力。比如在面对疫情的时候,应该能够经受住冲击以顺利度过危机,拥有这种抗击突发危机的适应能力是十分重要的。

  第三,愿景的一致性。企业领导者们需要对企业目标有一个共同的愿景,领导者之间必须就组织如何去运营等问题达成共识。在组织内部以及不同组织之间都要有这样的共识。 在一个生态系统中,它们之间必须具有某些共性,对于他们个体或者集体想要实现的目标,这将是一个相似的愿景。

  第四,速度十分重要,生态中需要确保具有竞争力的速度。我刚才谈到了变革的加速进行,当今时代事物的变化非常迅速,管理者以及企业的观点和理念也在发生快速的变化。我们也试图跟踪和预测将要发生的事情。

  最后,第五,我想谈谈人类健康的至关重要性。无论是人类的身体健康、心理健康,还是环境健康,例如可持续发展等,都十分重要。管理者们现在比以往任何时候都更加认识到这一点。我认为这也是新冠疫情所引发的反思。

  另外(wai),我(wo)们的(de)一项最新研究,从(cong)企(qi)业(ye)领导(dao)层的(de)维度,对(dui)后疫情时代企(qi)业(ye)管理层所面对(dui)的(de)挑(tiao)战,提出了我(wo)们的(de)观察和思考——

  领导层高管强调了五个关键机会,这些机会将帮助组织应对危机和变革。

  当一切都优先时,什么都不是优先。 随着高管们努力理解新常态下的商业环境,许多人发现自己处于这种犹豫不决的灰色地带,因此,强调策略的优先级尤为重要。

  两年前,很少有高管认为危机管理、企业敏捷性、成本管理、员工弹性、创新或现金流管理方面的能力对其业务至关重要。 然而,今天,高管们开始讲述一个不同的故事。

  IBM商业价值研究院的最新研究表明,高管们现在正在优先考虑所有这些功能。在接下来的两年中,人们可以期待优先级的另一个巨大变化。至于这些巨大变化的动因,其一,是平台经济的兴起,其二,是疫情影响下的社会经济环境。

  从我(wo)们的(de)研(yan)究结论看,高管(guan)们清(qing)(qing)楚(chu)地告诉我(wo)们,他(ta)们计划强调员工的(de)安全和(he)保障、成本管(guan)理(li)和(he)企(qi)业敏捷性。下图的(de)调研(yan)数据,就清(qing)(qing)楚(chu)地表明了管(guan)理(li)任务(wu)优(you)先级的(de)变化(hua)——

  图(tu)片来(lai)源:IBM商业(ye)价值研究院报告《新冠(guan)病毒疫情与企业(ye)的(de)未(wei)来(lai)》

 

价(jia)值中国:之前(qian)业(ye)(ye)界的重(zhong)心(xin)都在(zai)消费互联(lian)网(wang),而今天的重(zhong)心(xin)在(zai)产(chan)业(ye)(ye)互联(lian)网(wang),从(cong)互联(lian)网(wang)发展(zhan)与(yu)数字化转型的关(guan)系来看,有何重(zhong)要(yao)见解与(yu)我们分享?

  Anthony:在当前(qian)的数字化转型进程中,产业互联(lian)网的兴起的确尤其(qi)重要。

  根(gen)据IBM商(shang)业(ye)价值研(yan)究院(yuan)的相关(guan)研(yan)究报告,我(wo)们认为(wei),企(qi)业(ye)构(gou)建(jian)产业(ye)互(hu)联网(wang)需要(yao)聚(ju)焦三大关(guan)键要(yao)素(su),分别(bie)是:重塑传统(tong)产业(ye)资(zi)源、开放的平台战略、行(xing)业(ye)标准与客户体验的有效(xiao)融合。

  重塑传统产业资源。如果说过去几十年的经济发展主要依靠包括人口、资本在内的多种红利以及资源的推动,那未来十年的经济增长点可能更多依靠高质量发展。

  在过去(qu)十(shi)年间,传(chuan)统(tong)(tong)行业(ye)企业(ye)广(guang)泛(fan)完成了(le)(le)企业(ye)内(nei)部(bu)的信息化建设(she),通(tong)过传(chuan)统(tong)(tong)经销商协同及管理(li)平台、企业(ye)资源管理(li)系统(tong)(tong)、工作流(liu)系统(tong)(tong)的建设(she)实现了(le)(le)企业(ye)内(nei)部(bu)业(ye)务(wu)流(liu)程的标准(zhun)化,线上(shang)化管理(li),提升(sheng)了(le)(le)既有生(sheng)产关系内(nei)多(duo)方协同效率的提升(sheng)。

  在新常态(tai)和数(shu)字(zi)(zi)化(hua)(hua)的时(shi)代背(bei)景下,数(shu)字(zi)(zi)化(hua)(hua)重塑的先(xian)行(xing)者在数(shu)字(zi)(zi)化(hua)(hua)领域向深度和广(guang)度两个方(fang)向寻(xun)求突破。深度是(shi)(shi)将(jiang)(jiang)企业(ye)(ye)内部的信息化(hua)(hua)能(neng)力(li)深化(hua)(hua)为智能(neng)化(hua)(hua)能(neng)力(li),将(jiang)(jiang)业(ye)(ye)务流程(cheng)中的数(shu)据转化(hua)(hua)为洞察(cha)客户及(ji)市(shi)场(chang)的能(neng)力(li),实现(xian)数(shu)据支撑的智能(neng)决策。同时(shi),企业(ye)(ye)数(shu)字(zi)(zi)化(hua)(hua)业(ye)(ye)务平(ping)台是(shi)(shi)以(yi)行(xing)业(ye)(ye)应用为导(dao)向,基(ji)于行(xing)业(ye)(ye)特质拓(tuo)展(zhan)数(shu)字(zi)(zi)化(hua)(hua)能(neng)力(li)。广(guang)度则(ze)是(shi)(shi)将(jiang)(jiang)企业(ye)(ye)内部的数(shu)字(zi)(zi)化(hua)(hua)能(neng)力(li)外(wai)延(yan),与产(chan)业(ye)(ye)内的上(shang)中下游合作伙伴互联(lian)互通,形成生态(tai)圈效应。以(yi)上(shang)两者均是(shi)(shi)实现(xian)产(chan)业(ye)(ye)互联(lian)网的关键推动因素。

  产业(ye)互联(lian)网的本质是拉通全(quan)产业(ye)链(lian)的需求侧和供给侧,构建(jian)生态圈效(xiao)应。这(zhei)意味着(zhe)需要将(jiang)原有的线下资源通过创新业(ye)务模(mo)式,并结合数(shu)字化手(shou)段(duan)完(wan)成重塑,实现(xian)资源的高效(xiao)配置和规模(mo)效(xiao)益。

  图片来(lai)源:IBM商业价值研究院报告《致胜(sheng)产业互联(lian)网经济》

  此外,产(chan)业(ye)互联网建设还需要从(cong)行业(ye)洞(dong)察出发,在企业(ye)内部完(wan)成数(shu)字化(hua)转型,同(tong)(tong)(tong)时洞(dong)悉产(chan)业(ye)链上下游痛(tong)点,利益(yi)诉求,打(da)通(tong)同(tong)(tong)(tong)一产(chan)业(ye)内不同(tong)(tong)(tong)企业(ye)间的数(shu)字化(hua)壁垒,将产(chan)业(ye)资源以(yi)数(shu)字化(hua)的手段进行重组,形成新价值增长点。

  开放的平台战略。产业互联网的重要支撑是企业的平台战略和基于云原生构建的平台技术体系。在产业互联网领域,平台企业构建的产业平台有四个重要特征:

  –平台(tai)有能力积累大(da)规模(mo)的用户;

  –平台(tai)能(neng)够给用户(hu)提供巨(ju)大粘性(xing)的服务(wu)(wu)。例如(ru)合作伙伴数据赋能(neng),撮合服务(wu)(wu),融资服务(wu)(wu)等,使新的服务(wu)(wu)和产品能(neng)够在这(zhei)些服务(wu)(wu)的基(ji)础上被创造出(chu)来(lai);

  –平台(tai)要服务入驻(zhu)方,保证合作伙伴的利益,实现共赢;

  –平台能够(gou)接(jie)受用(yong)户的反(fan)馈(kui)并快(kuai)速演进,在不断的反(fan)馈(kui)中完善(shan)产品和服务,应对快(kuai)速变化(hua)的市场(chang)用(yong)户需(xu)求。

  行业标准与客户体验的有效融合。产业互联网的一个重要构成部分是行业标准。产业互联网需要提出行业标准才能形成行业共识,达到规模化效应。但同时产业互联网不同于消费者端引流,对于企业用户需要根据其自身需求,打造个性化的方案,建立生态粘性。

  在(zai)产业互联网领域,“用(yong)户(hu)体(ti)验”的(de)概念(nian)不(bu)局限于(yu)最(zui)终(zhong)用(yong)户(hu)或者消费者层(ceng)面(mian),需要扩展到为用(yong)户(hu)服务(wu)的(de)员(yuan)工、企业本(ben)身乃至整个生态圈(quan)合(he)作(zuo)伙伴层(ceng)面(mian)。所有这些(xie)层(ceng)面(mian)基于(yu)共同的(de)价值观和文化体(ti)系(xi),形(xing)成一(yi)致的(de)生态环(huan)境。

  (采访/撰稿  寇欣然)

 

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Anthony Marshall
简介

安东尼·马歇尔(Anthony Marshall)是IBM商业价值研究院(IBV)的高级研究总监,领导该公司最受好评的思想领导力和分析计划。安东尼领导着由50名技术和产业专家、统计学家、经济学家、和分析师组成的全球团队。

安东尼除了为所有主要技术、产业、和高级管理人员职能部门提供每年多达100项思想领导力研究的指导和监督之外,还协调了中国,印度,日本,亚太地区,拉丁美洲,中东和非洲的相关业务。

安东尼还亲自在创新,数字化转型,人工智能和云战略等领域发挥原创思想的领导作用。

在加入IBV之前,安东尼在战略咨询领域工作了10多年,与全球领先的银行和保险公司进行了广泛的合作。安东尼的职业生涯始于公共政策领域,致力于微观经济改革,主要公用事业和基础设施的放松管制和私有化。
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